Sonstiges: Die Kunst des Delegierens
Irgendetwas mache ich falsch. Da habe ich kürzlich unserem Sekretariat den Auftrag gegeben, eine Informationsmappe für eine sehr bald statt findende Veranstaltung zu erstellen. Ich habe einen Mitarbeiter eingewiesen, ihm die Dateien gezeigt und eine Vorlage mitgegeben. Außerdem habe ich ihm gesagt, dass er sich bei der Gestaltung des Titelblattes voll austoben könne. Dieses Austoben bestand dann aus einem Wappen und einem ziemlich nichtssagenden Schriftzug, absolut unbrauchbar. Also habe ich die Titelseite dann selbst entworfen. Das war Freitag. Heute, also am Montag, kam der Leiter des Sekretariats zu mir und meldete mir, dass der Auftrag nicht erfüllt werden könne, weil der von mir eingewiesene Mann verhindert sei und der andere krank. Er selbst habe zuviel um die Ohren. Dann legte er mir den "aktuellen Stand" der Arbeit auf den Tisch. Und so ein Chaos habe ich noch nie gesehen. Da waren von verschiedenen Seiten verschieden viele Exemplare ausgedruckt worden und alle Seiten waren durcheinander. Da saß ich nun vor diesem Haufen Mehrarbeit. Hätte ich es von Anfang an selbst gemacht, hätte es natürlich viel weniger Chaos gegeben und ich wäre wahrscheinlich auch schon längst fertig gewesen. Gott sei Dank hat mir ein Kollege dann geholfen und zusammen hatten wir das dann recht schnell erledigt. Dummerweise waren die Blätter entgegen meiner expliziten Anordnung einseitig bedruckt. Ich werde mir als wahrscheinlich morgen noch vom Chef anhören dürfen, dass ich ein Öko-Sünder bin. Aber alles nochmal und beidseitig auszudrucken wäre, glaube ich, für die Umwelt auch nicht besser.
Wie funktioniert das also, das Delegieren?
3 Comments:
Hi Steffen,
hier ist Sebastian, Dein Offizier-/Studienfreund:-)
Also mittlerweile hatte ich in der Instandhaltungsgruppe auch öfters Gelegenheit, mehrere Leute in Projekten zu führen. Wir machen das ja seit Beginn unserer Bundeswehr-Zeit prinzipiell schon immer, aber zunächst bedeutete ja Führen lediglich allgemeinmilitärische Aktionen zu leiten, d.h. wo prinzipiell jeder Beteiligte wusste, wie der Hase läuft und sowieso alles per Befehl und Gehorsam abgeht.
Aber wenn man selbst nicht unbedingt der Fachmann ist (z.B. ich in Sachen Elektrotechnik, obwohl es sich um elektrotechnische Projekte handelt), also auf seine Untergebenen angewiesen ist und dennoch das Projekt leitet und die Richtlinien vorgibt, sieht die Sache um Einiges schwieriger aus. Außerdem weiß man noch nicht, was man seinen Leuten zutrauen kann.
Ich hab oft erlebt, dass ich manches am Ende lieber selbst gemacht hätte - wäre weniger Arbeit gewesen. Aber nächstes Mal gebe ich dem Untergebenen halt einfachere Aufgaben oder explizitere Vorgaben. So kann ich mich auf seine Leistungsfähigkeit einstellen und ihn im Laufe der Zeit dennoch sinnvoll einsetzen. Denn eines ist mir klar geworden - wenn man alles allein macht, reicht die Zeit einfach nicht aus. Ich könnte jeden Tag bis Mitternacht sitzen und würde nicht fertig, wenn ich mich nicht auf Zuarbeit verlassen könnte - und das als Oberleutnant. Wenn man höher steigt, dann wird man davon noch viel abhängiger.
Ich begreife also die Führungstätigkeit immer wieder als Lernprozess - auf der einen Seite als persönlichen Lernprozess, da ich ja selbst meine Fähigkeiten in Bezug auf Menschenführung immer wieder erweitern muss - auf der anderen Seite als Lernprozess bezüglich der Fähigkeiten meiner Untergebenen.
Lieber Sebastian,
das ist ja toll, dass ich mal wieder etwas von dir höre. Und noch toller ist es, dass du dich persönlich vom Nur-Fachmann zum Menschenführer weiterentwickelt zu haben scheinst. Du musst mir unbedingt mehr erzählen, vielleicht, indem du mich mal anrufst?
Doch nun zu deinem Beitrag. Ich habe heute in einem alten Buch über Innere Führung rumgeschmökert. Den Beitrag über Autorität fand ich recht interessant. So unterscheidet man im Wesentlichen zwischen Amtsautorität (aus der Dienststellung heraus, auch deontisch genannt), fachlicher (epistemischer) Autorität (erworben durch außergewöhnliches Fachwissen) und persönlicher, charismatischer Autorität. Und da es ohne Frage ein schlimmer Fehler für einen jungen Offizier wäre, Autorität allein auf dem Dienstgrad beruhend einzufordern, bleibt uns eigentlich nur die fachliche und charismatische Autorität übrig. Wenn du nun fachlich sogar auf deine Untergebenen angewiesen bist (was für dich bestimmt eine sehr wichtige Erfahrung ist, da du, wie ich ja leider auch, zum selber tun neigst), bleibt dir nur der eh beste, aber leider schwierigste Weg übrig: das Vertrauen deiner Untergebenen gewinnen und sie zum Mitarbeiten für dich und das Projektziel zu motivieren. Daran bist du mit Sicherheit schon gewachsen.
Wie kann aber nun das Vertrauen gewonnen werden? Ich denke, Vertrauen entsteht nur, wenn man persönlich absolut integer ist. Dazu gehört auch, dass man nicht kumpelhaft, aber nett miteinander umgeht. Und letztlich gehört es sich, die Verantwortung für das Handeln, insbesondere also auch für Fehler des Teams als dessen Leiter zu übernehmen.
Ich habe gerade eine interessante Statistik in der Ausgabe 10/2006 der Zeitschrift Karriere (S. 120) gefunden. Dort heißt es:
"Ein Großteil der Führungskräfte hält seine Mitarbeiter für unfähig, das Unternehmen nach vorn zu bringen. Die Kritik bezieht sich auf alle Hierarchieebenen. Von 250 Chefs, die die Gesellschaft für Konsumforschung im Auftrag des Beratungsunternehmens Accenture befragte, waren nur 14 Prozent überzeugt, dass ihre Leute zu den Besten der jeweiligen Branche gehören."
Warum sollte es in anderen Bereichen auch anders sein :-)
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